该企业在运用绩效考核时★★，出现了考而不用的问题，以至于考核结果没有发挥出真正的价值。因此★，华恒智信项目组在为新公司设计绩效考核体系时，建议提高考核结果和薪酬的挂钩幅度。一方面，可以将考核结果作为员工绩效工资多少的依据★，当月考核与当月薪资挂钩，年度考核与年度奖金挂钩；另一方面，可以鼓励新公司人员多劳多得，优酬优绩。从而提高新公司的效益，实现战略目标。

　　集团总部的岗位大多是职能型岗位，因此对人员的考核也是偏职能事务性的考核，比如：考察人员的学习能力，考核指标包括：员工是否具有举一反三的能力★★、员工是否能够进行自我改进★。而新公司大多数岗位更偏向市场化的，对人员能力、业绩提出了更高的标准和要求，如果还按照原有的方案对新公司人员进行考核★，无法适应新公司的发展需求，而且无法对员工进行有效激励。

　　华恒智信专家老师通过与集团相关领导的多次交流，对该集团的实际情况有了初步了解，专家团队认为该集团新建立的异地公司的绩效管理方面的问题主要有以下几点：

　　绩效管理作为人力资源管理中最重要的一环★★，不仅能够反映出员工的工作状态和工作能力，还能对人力资源的其他各板块起到连接和控制作用。科学有效的绩效管理，能够帮助企业对员工进行科学的评价，激发员工的工作主动性和积极性。通过绩效结果进行延伸应用，企业能够搭建与之配套的薪酬体系★★★、人员培训★、岗位调整等管理机制★。

　　华光（化名）投资集团成立于2012年★★★，位于南方二线城市，是当地面向工业领域的综合类国有资本投资（运营）集团公司★。拥有近几十家二级企业，该集团设计领域广泛★，包括基金投资管理、能源等。自成立以来，该集团不断创新★★、进取，并连续6年荣获“中国服务业企业500强★★”称号，连续3年荣获当地企业100强称号★★★，连续2年荣获当地“服务业企业100强”称号，该集团不断发展★★，时刻学习并贯彻上级领导的政策★★★，促进集团高质量发展，并不断向“中国500强★”迈进。

　　该集团原有的绩效考核★★，并不合理★★，主观性比较大★★。对此★★★，华恒智信建议★，采用“结果＋过程”的考核方法，不仅看人员当月为公司创造效益的实绩，还要看员工日常的工作行为。实施过程中需要注意：加强对人员日常工作中的记录，保证数据的客观性，尽可能降低由主观因素带来的影响。比如，员工当月有没有主动拜访过客户，对拜访客户的频次、时间★★、数量做好记录，即使最后没有与客户达成合作，但是过程中员工确实为公司的效益付出努力★★★，那么也应该有所嘉奖。通过对人员日常的工作行为以及最终结果进行记录★★★，作为评判人员工作表现的依据，也为人员的薪资发放提供数据基础。

　　近几年★★，随着该集团的不断发展，决定在南方一线城市新建一个新公司，负责经营类、招商引资方面的工作★★★，为了保障新公司快速打开局面，加强异地管控★，领导希望突破原有的绩效考核方式★，搭建更有针对性的绩效管理体系。对新公司员工如何进行合理考核★★★，才能对员工进行准确评价★★，支持公平有效激励？该集团领导希望借助专业第三方的力量——华恒智信人力资源咨询顾问有限公司，希望通过专家团队的诊断和分析，能够帮助集团的新公司设计一套符合当前发展情况的绩效考核体系★★，帮助集团提高管理水平。

　　在原有的薪酬体系中，绩效与薪酬的挂钩幅度很小，绩效与基本工资占比可能只有二比八或者三比七，由此可见固定部分多，浮动部分少★，只要人员考勤出满，大家无论干多干少，薪资都差不多。新公司成立后★★★，工作内容大部分是和招商引资相关的，有一定经营压力，需要人员为公司创造收益★。如果绩效和薪资挂钩幅度小★★，人员的薪资还是固定的★，大家可能继续维持旱涝保收的工作状态，无法积极的为公司创造价值。

　　在本案例中，该集团下属的新公司在成立之际★★，遇到很多管理上的问题，其中最棘手的是绩效考核方面，原先的绩效考核存在一些问题，比如，原有的考核偏向对人员的事务性考核★，对新公司参考意义很小★；原有的考核结果不客观，以领导定性打分为主，缺少合理性；绩效和薪酬挂钩幅度小★★★，失去了绩效考核的真正价值。针对这些问题★★★，华恒智信建议★，增加可量化的考核指标，使人员的薪资拉开差距★，在这过程中★★★，要对人员的日常工作行为和实际创造的效益做好记录★★★，提高考核结果和薪酬的挂钩幅度，实现对员工的有效激励。

　　企业如何解决“人效低” ★★“奖罚作用不大” ★★★“升职加薪凭领导印象★★” 等难题？

　　针对原有的考核偏向事务性★★，对新公司人员考核参考意义不大的问题，华恒智信建议对新公司人员的考核增加可量化的考核指标，比如，拟定并执行招商方针、制定招商计划、组织招商会议★★★、参加项目洽谈工作、调研招商引资工作等。对这些考核指标进一步梳理细化，提供明确的可量化的指标。通过增加可量化的指标，为该公司提供符合当前发展要求的，比较规范标准的考核指标，保证了绩效考核的公平与客观★。

　　专家组通过调研发现★★★，该集团原有的考核都是由领导定性打分，比较主观★★，无法反映员工真实的工作情况。比如，当月上级领导来文★★、组织检查次数较多，领导认为办公室部门比较辛苦★★，因此就对该岗位的人员打分比较高★，但是可能其他部门的人员也为办公室提供了很多支持协调工作，但是领导没有看到，没有提高分数。仅通过主观打分来评价员工★★★，无法真实映出员工的工作状况★★，也存在一定的不公平。